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造福地域・社会

对地域・社会的POLICY & VISION

“理解各个国家地区的文化及习惯,扎根当地进行企业活动,积极为社会贡献”是钟化集团的CSR基本方针之一,也是推进全球化进程的指针。

发展生产的同时,通过培养优秀人才为马来西亚的发展做出贡献

钟化集团在进行全球化拓展的同时认识到扎根于当地开展业务的重要性,于2012年在中国成立了统管亚洲事务的钟化企业管理(上海)有限公司。

旗下的Kaneka (Malaysia) Sdn. Bhd.是亚洲最大的生产基地-,不仅进行生产制造,还通过培养优秀人才为当地的发展做出贡献。

发展生产的同时,通过培养优秀人才为马来西亚的发展做出贡献

社会的需求与钟化的理念

推进“亚洲式生产模式”,以最大化地满足当地客户需求为目标

    世界人口的半数以上,约40多亿人居住在亚洲,伴随着经济的发展,人们对商品及服务的需求也越来越广。

    目前我司业务遍及亚洲的8个国家,并于2012年成立了钟化企业管理(上海)有限公司作为这些分支机构的管理中心。支援亚洲地区的战略立案及现地法人公司的发展。

    “随着亚洲的发展,在人们生活水平不断提高的过程中,我们钟化公司为了创建富足的生活环境,做出了很大的贡献。例如,在中国,伴随着人口高龄化,健康问题越来越受到关注。此外受大气污染的影响,也更加关心环境问题。而我司为改善这类问题,研制了健康方面的相关产品及环境方面的相关产品。”(钟化企业管理(上海)有限公司 总经理 丸藤峰俊)。

    另一方面,虽然统称为“亚洲”但实际上却存在着多种多样的民族与文化,大家对商品或服务品质的要求也是各不相同的。因此,我司亦努力发展“亚洲式生产模式”。这是一种立足于"地产地销"的概念,能快速掌握各地的需求,通过反映顾客的心声,细致周到的售后跟踪服务,配合当地工作人员的共同努力,打造符合当地人民要求的商品与品质的生产模式。

    “仅仅依靠日本获取的信息,无法准确地吻合当地的需求。能真正了解当地国家情况的还得是当地的员工。我司为更好地发挥这些员工的力量,在不断完善人事制度的同时,还为培养优秀的人才积极开展各种教育及培训。我们期待Kaneka (Malaysia) Sdn. Bhd.能发挥良好的领头作用,将经验推广至整个亚洲,确立起包含钟化独有技术的"亚洲式生产模式"。”(前出 丸藤峰俊)

通过反映企业文化诉求的(3C),或是类似日本“5S(整理・整顿・清扫・清洁・纪律)”活动的实践体验,唤起人们的相关安全意识。

通过反映企业文化诉求的(3C),或是类似日本“5S(整理・整顿・清扫・清洁・纪律)”活动的实践体验,唤起人们的相关安全意识。

钟化集团的努力

促进员工的成长将关系到企业实力的提升

    本公司,在实现共享企业文化的同时,还注重发展各种教育培训制度,提高当地员工的领导能力。

    为了尽快发展急速扩招的新员工的实际战斗力,在当地的技能开发中心PSDC(彭亨州技能开发中心)的协助下,开发了以生产知识、安全教育为中心的培训课程。所有的新员工都需接受为期1个月的培训。同时针对老员工也开设了再教育课程,为使全体员工都能掌握并适应新体制,公司不断完善、充实各类的培训制度。新员工在完成培训之后,还将与优秀老员工结对,进行为期3个月到半年的现场实习。偶尔日本员工也会加入指导行列,完全从新人培养成为能独当一面的合格操作员。财务、人事等行政部门也同样,在轮岗制和教育的基础上,积极派遣人员参加集团内部的国际化培训,支持员工提高业务技能。

    "员工水平的提高,最终将关系到整体企业实力的提升,因此公司将不留余力支持员工们的成长。我们的长期愿景是希望至2020年Kaneka (Malaysia) Sdn. Bhd.能担负起亚洲地区主力基地的重任。转向亚洲增设新工厂,增加生产流水线都是至今为止没有遇到过的挑战,我们希望通过积累这些经验,成就将来更蓬勃的发展。("钟化马来西亚 工厂长 Saeed Ahmad)

为培养当地的下一代人才做出贡献

    钟化马来西亚从2008年就开始配合当地大学等高校的实习生就业体验计划。录用的学生主要以技术专业为主,但设置了能体验人事,物流等各种不同部门运作的流程,因此广受好评。偶尔也有日本的高等专科学校的学生来这里实习。此外,我们每年还接待近300人次的大学生来工厂参观,向他们介绍生产活动。

    “一般的人不太熟悉化学材料,也比较难理解,但是最近随着我们业务的不断扩大,在当地的知名度、受关注度也日益上升,希望能来我们公司实习,参观工厂的申请也越来越多了。我相信,通过提高年轻人对化学技术的兴趣,不仅可以加深对我司的理解,还能促进当地的振兴。”(钟化马来西亚 人事部长 Ahmad Kamali )

今后的展望

成为彻底实现现地化,为亚洲社会发展做出贡献的企业

    为加速亚洲业务的发展,我司大幅改善、优化组织结构。例如在生产部门,之前都是由日本员工担任生产线的主管,现在渐渐改为以当地员工为中心的运营体制。

    “随着现地化的推进,员工们的表情,工作态度等都发生了积极的变化。生产第一线的工人有一些好的业务改善意见,也能更积极地提出并投入到工作中。接下来第二步就是要培养当地的领导人才。希望能够培养出更多的能畅谈理想,鼓舞周围同事积极上进,将来能担负公司发展重任的人才。希望我们能成为不仅是对马来西亚,乃至整个亚洲社会的发展都具有益推动作用的企业。”(前出 香西正博)

成为彻底实现现地化,为亚洲社会发展做出贡献的企业

不仅是讲座形式的研修培训,也通过实际现场的体验来提高安全意识。

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